专题报道
2004年2月6日，公司总经理郭振宇博士应邀在“中国云南企业家论坛”演讲。郭总高屋建瓴、激情四溢的演说赢得在座企业家、领导和新闻记者一次次热烈的鼓掌，他纵论民企发展之路的观点和鲜明的个人风格征服了到场的每一位听众，次日各大媒体均做了报道。征得郭总同意，本刊特将这篇演讲稿摘要刊出，以飨读者。
让民营企业基业长青（摘要）
总经理 郭振宇博士
一、中国民营企业的发展及做强做大的瓶颈
中国现在的民营经济是在十一届三中全会后发展起来的新生事物，经历了三个阶段的发展。
1、起步阶段
在80年代，国家对个体经济的限制逐渐放宽了，社会上出现了一批先行者——被称为个体户的那批人。这些先行者很多是为生活所迫，做一些小买卖。那个时候是卖方市场，不管什么东西都可以卖得掉，只要做就能赚钱，就能成功，这个时期出现了中国第一批“万元户”，但是他们的社会地位是很低的，没有基本的社会保障。当年闻名全国的“傻子瓜子”赚了一百万，很多人主张动他，小平说不能动。
2、发展阶段
92年小平同志南巡讲话发表后，国家允许私营经济进一步发展，这时候机会来了，很多有识之士，包括国家干部，大学教授纷纷下海投入到个体私营企业的行列，有的人找准了一个方向，找准了一个行业，经过他们不懈的努力，成了个体私营经济中的佼佼者，还有的人，像云南盘龙云海焦家良先生，滇虹药业周家礽、汪伯良先生，云南红武克刚先生等，做大了自己的产业，这个时期，卖方和买方市场共存，机遇和限制共存，要成功，必须要做好，做好包括选定正确的产业战略，对市场有审时度势的判别能力，有领导及管理水平。在这期间，个体和私营经济成了社会主义市场经济的一个重要组成部分，部分沿海地区则成了主导性的经济，只是还有一个听起来不太对劲的名字——个私经济，没有政治地位。
3、成熟阶段
十六大以后，个私经济正名为非公经济，虽然这个名字也不太好听，因为它以否定词“非”打头，但这确确实实是一个重要的转折点，三中全会又明确了要保护私有财产不受侵犯，这一切都是在发展社会主义市场经济的理论和“三个代表”重要思想的指导下得来的。过去的观念是财富属于“公家”就放心，放在私人口袋里就不放心，公和私是对立的。这个判断太简单，我们的国有财产好象都是人民的。但谁在侵吞国有资产？谁在用公款赌博？谁在坐豪华轿车？谁为谋一己私利把国有企业搞垮？好象都不是人民吧？反过来，很多企业家帐面上有很多财富，可他们自己舍不得消费，他们的财富用来办企业，给社会提供就业机会和产品，受益的最终是老百姓！可是在目前社会，创造财富的人夹着尾巴过日子，象孙子，而不创造价值和财富的人很潇洒，象老爷。很多地方，因为中国自古以来的“官天下”，一个科长就可以搞垮一个企业。所以我们这个社会要尊重创造财富的人。成天骂富人好象是为穷人，其实是害了穷人。解放后一下子把富人的财产分了，有意见就给镇压了，穷人一下子是高兴了，但社会进步了吗？要振兴经济，就要大力发展民营经济，这样中国才有希望。
十六大明确了中国将坚定不移地走市场经济的道路，其中关于非公有制经济发展的历史性论断，更激荡于民营企业家的心头。作为其中一员，我认为，这是党中央为我们吹起的前进号角，为我们创造的绝好契机。十六大之后，民营经济迎来更为明媚的春天。身处云南这片热土，自2002年回国投身滇虹事业，我就有这样的感受：省市区各级政府的政策导向是大力发展非公经济的，真真正正依法治企、诚信兴业的民营企业，可以昂首挺胸大踏步前进。中国民营企业大发展的机遇到来了，优秀的民营企业在这种大气候下一定可以发展为大集团、跨国公司。
目前，中国民营企业的做强做大存在几个瓶颈，要取得大的发展，必须打破这些瓶颈。
1、产权制度
由于缺乏完善的信誉文化，中国民企在创立之初，往往是大家互相信任、了解，面对困难能同甘共苦，对股权的问题讨论得较少，或者干脆平均股权，在企业没做大的时候，没有问题，当事业成功了，企业赚钱了，特别是企业赚大钱了，问题就来了——谁是老大，谁说了算？在创业时，大家都是哥们，有钱出钱，有力出力，绝对没有问题，问题总是出现在事业成功之后，往往因为发大财了，哥几个因为利益分配，因为互不服气而打得头破血流。这是因为很多民营企业不是按公司法做出来的，是一个非契约性组织，完全靠大家的感情义气来运转，开始谁当老大都不在乎，主要是论资排辈，看谁年龄大，或下海前谁官大，这样的非契约组织权利来源非常不明确，做大后权威总是被挑战，这样的企业只有打出一个老大来，但这个老大身边总是埋伏着许多危机，要么被别人收购，让第三方来做老大，或者大家分道扬镳，这样的例子在中国的民企中实在是太多了，所以各位办企业的朋友一开始就应该在产权上搞清楚，也就是要先小人后君子，按合理科学的方法划分股权，按现代企业法人治理结构来构建公司。
2、暴利经济已不复存在
就象刚才讲的，刚刚改革开放时整个中国的市场是卖方市场，因为经历了太久的资源短缺，市场竞争并不激烈。那时，做什么都赚钱，只要敢干就能成功，那时中国老百姓也缺乏理智的消费观，媒体说什么他们都信，你说三株口服液包治百病，大家就都喝，一年可以喝掉80亿，现在不同了，同类商品生产厂家增多了，消费者理智了，竞争加强了，我国过去高速增长的许多行业的增长速度已经降下来了，高额利润的快速增长机制已不复存在，很多企业在市场竞争中利润下降，面临效益缩水的处境，这时候就要拼管理、拼成本、拼企业社会形象。
3、多元化经营的困境
很多民企现在已经做大了，积累了相当的资产，可是随着竞争的加剧他们发现主业的利润越来越薄，为了维持快速的发展，他们就进军主业之外的其它产业，希望靠多元化经济来发展，但是往往做不好，现在社会化大分工越来越明显，过分强调多元化，把自己的战线拉得很长，在每一个行业都做不精，要想在日益残酷的竞争中取胜是很难的。这类企业往往顾此失彼，难以培育自己的核心竞争力。恰恰是多元化这个陷阱，使各个产业的产业链不深，相互配置资源不到位，增加了企业的危机。
4、上市后的困难
许多成功的民企现在已实现上市，上市是做强做大的一个积极手段，它引入了社会对企业的监督，使企业进入健康的发展状态，并在管理上实现了与国际的接轨。问题是许多企业上市融资后没有准确的投资定位，拿了股民的钱不知干什么，每天巨大的财务报表压力使很多股民丧失信心，有的企业只好把从股市上融来的钱放到股市上去，炒来炒去，企业很快被投资市场的透明度打垮了。
5、营销手法的局限性
过去是卖方市场，企业不用花太多的力气就能将产品卖掉，实现增值，可现在很多行业的市场已出现供远远大于求，现在是典型的买方市场，为了卖出自己的产品，各企业各显神通，在营销上出尽奇招怪招，虽然一时、一地可以成功，但往往以付出品牌的美誉度和客户的忠诚度为代价，不利于企业的长期可持续发展。在市场经济不规范的时候，企业的营销成功可能是在于产品，很多企业正是因为有一两个适销对路的产品而生存发展了；企业营销成功也可能在于策划，君不见，很多非常不怎么样的产品，经过包装策划后上市起到轰动效应，这是因为过去消费者不理性；企业营销成功还可能在于广告，君不见，始于保健药品的广告狂轰乱炸确实为某些企业创造了不凡的销售业绩。但在市场规范化的今天，单靠产品、策划和广告就不一定能保证企业营销的成功了。要证明一个数学命题的成立需要具备充分与必要条件，当今市场的营销成功也必须具备充分与必要条件，产品、策划及广告仅是营销成功的必要条件，市场营销成功的充分条件是管理，营销管理包括分析、计划、执行和控制，分析就是进行市场分析，明确产品定位，建立价格体系，了解竞品动向；计划即是做出营销计划，有了计划就要保证执行，执行是至关重要的一环。任何好的计划没有得到好的执行都会流产，而控制则是监督执行，量化效果的手段，这几样环环相扣，缺一不可。
6、WTO的冲击
WTO后，企业面对的平台已经不是国内平台，而是国际平台，进入WTO，中国企业实际上是机遇与挑战并存。以制药行业为例，加入WTO，医药产业既面临着发展的机遇，也同时面临着严峻的挑战，从长远看，WTO的加入有利于医药新产品的开发与知识产权的保护，有利于获得医药发展所需的国际资源，更重要的是有利于我国医药管理体制与国际接轨以增强竞争力而占据国际药品市场份额。然而根据专家预策，从近期来看，加入WTO对医药产业的影响主要有以下三个方面：
第一，药品知识产权保护力度的加大将冲击国内传统的研发模式。我国目前生产的西药品种有97%属于仿制品。入世后，仿制国外专利新药将变得不再可能，我国自行研究新药的能力又十分有限，因此，我国临床治疗需要的专利药品将主要依靠进口。
第二，进口药品关税的降低将削弱国产药的竞争能力。入世后我国制剂药的进口关税将从20%逐步降至6.5%。随着关税的逐年降低，国外药品全力进军国内市场，国产药品将要承受巨大的市场压力。
第三，开放药品分销服务使我国的医药商业面临严峻考验。现在，中国已经开放药品分销服务，包括开放药品的采购、仓储、运输、销售及零售、售后服务等。我国医药商业企业多为小企业，入世后，在经营方式、资本规模等方面无法与跨国公司竞争，必将受到很大的冲击和影响。
7、做一个真正的企业家
民营企业要做大做强，你必须是一个真正的企业家。一个真正的企业家应具备如下素质：
（1）、必须要达到一种境界。
在这个境界中道义乃处世的基本原则。不仅在做人上要讲究道义，做事上也要讲究道义，各行各业都有自己的道。做假酒的绝对不可能把他的企业做成“五粮液集团”，做假药的绝对发展不成“滇虹药业”。在这个境界中，“有所为有所不为”是正确的工作方法，不能事必躬亲，要从有为向无为演化，达到不战而屈人之兵。
（2）、要有一种谦逊的胸怀
我的座右铭是“有容乃大，无欲则刚”，一个真正的企业家应该有宽广的胸怀，面对竞争对手，不是恨，而是爱，因为你的竞争对手促使你提高自己，促使你前进。要尊重每一位员工，不要随时摆老板的架子，要听得进别人的意见。要做大事，必须要无私。在企业中，你做不到绝对的平等，但你要让大家都意识到：天下没有绝对的公平。由于你的无私，得到利益的员工就会更加珍惜，居安思危，积极进取。没有得到利益的员工也知道这种不平等不是因为你偏心，而是由于自己主客观原因所致，他们即便怨天尤人也不会埋怨你。
（3）、要正确认识金钱
在计划经济时代，我们离钱太远。那个时候，社会财富是全民所有，13亿人所有，等于谁都没份。干好干坏一个样，这样就离钱太远了。现在，中国开始走向市场经济的道路，对有些人，钱又离得太近了。赚了钱以后，心胸狭隘、恶性消费、盲目投资、排挤人才，这不是真正的企业家。真正的企业家要把自己的财富当作社会财富的一部分，要让自己的财富为社会做出贡献，不可以为富不仁。世界首富比尔·盖茨已立下遗嘱，将98%的遗产全部捐出用于科技及慈善事业。他的这种精神，值得所有企业家学习。
（4）、要学会知人善任
要做好自己的企业，必须要学会分门别类管理员工。我喜欢琼瑶作品，不是因为喜欢纯情文学，而是喜欢她对人物的剖析。世上没有绝对的好人，也没有绝对的坏人，人都有两重性：人性和兽性。人和人之间还有差异性存在。作为老板，一定要学会知人善任，也要懂得正确利用激励员工的方法。如果你想培养你的员工，你就要充分让其树立自信，激发其潜能。曾经有个美国心理学家到了一所学校，号称能鉴别同学智商品质的优劣，能辨认哪些人是“孺子可教”，哪些人是“朽木不可雕”，因为他很有名望，校方就给了他一些名册，这位专家就神乎其神地用他的的慧眼点出了一些名字，说这些人乃稀有天才，要重点培养，日后定成大器。于是校方就把这一堆宝贝单独列出、重点调教。果然如行家所言，这些人都表现突出，最后成了“栋梁之材”。校方诧异之余，向行家请教相人之术，对方答曰：其实我根本就没有挑选，这群栋梁之材是你们创造的，我毫无功劳。其实，这位行家是有功劳的，因为他让这群学生相信他们是栋梁之材。公司的员工就象这群学生，只要你给他机会，给他信心，他就会成为公司的中坚力量。
在用人上，中国有句话叫做“疑人不用、用人不疑”，这句话说起来简单，做起来都太难。很多企业家由于没有把握好这一准则而吃大亏。虽然是“用人不疑”，但如果缺乏监控，一个重要岗位上的员工当表现出兽性时可能会给公司造成巨大的创伤。我提倡的用人准则为“疑人要用，用其所长”，即用其人性的一面；“用人要疑，疑其所短”，即要监控好，要用健全的制度规范人，用良好的机制监督人。
（5）、要不断学习充实自己
商场如战场，要使自己的企业做强做大，必须要不断充实自己，使自己从以赢得一场战斗为目标的战斗指挥员（连长）——上升为以赢得一场战役为目标的战役指挥家（军长）——再上升为以赢得一场战争为目标的战略家（总司令）。这样你就可以做到不记一城一地之得失，着眼于全局，于运筹帷幄之中，决胜于千里之外。获得这种转变和提升最重要的原因，就是学习。全方位的充实和更新自己的知识结构，在知识中获取决策的自信和力量，我认为是成功企业家的必备特质。
二、民营企业如何基业常青
做企业不像做人，你老老实实做人并没有谁会来妨碍你，做企业不同，不思进取，停滞不前则必将被市场淘汰，必将被业内优秀者吞掉，要实现企业的可持续成长，要活下去，有下面几个问题值得考虑。
1、正确的理念及指导思想
经营者的理念，指导思想是企业做大做强的发动机，企业要有一个长期发展的战略目标，胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标动人心弦、光芒四射。只有确定了这个目标，你的下属才会看到希望，才会全身心投入你所从事的事业。在各个发展时期要明确是追求市场还是利润，看法不一样，差别会非常大。总之，领导集团的理念、指导思想和使命感与企业的发展有极大的关系。
2、产业战略
这个问题是让你决定到底搞什么产业？专业化还是多元化？或者说什么时候专业化？什么时候多元化？一般来讲，在企业还小时，应该是专业化，要发扬钉子精神，钉子为什么钉得深？就是因为它是尖的，因为尖，所有的力量都集中在一个点上。虽然决定产业战略时，国家的经济大环境起到一个很大的作用，但我们一定要了解自己的竞争实力，了解自己的资源配置，不能随波逐流。如医药产业，前几年医药产业是暴利，于是乎，到处纷纷投资开药厂，有句话说：“要当县长，先开药厂”，就足以说明医药产业的高额利润，可是中国的药赚钱不是赚在研发和制造，中国药品赚钱是赚在销售上，我们的研发和制造与国外相比没有任何对抗优势，我们的优势是13亿人口的市场，是销售，但是大家都投资药厂，而没有去考虑销售的战略问题，结果销售七零八落，小、散、乱、差，2003年全国药品销售纯利润只有0.6‰，而现在与国际接轨了，未来5年内医药制造业将有一半以上的药厂遭淘汰，这个大势已定，这种淘汰是通过行政与市场双管齐下的。首先，今年通不过国家GMP认证的药企都要关门。另外，WTO后，中国的医药产业又面临着新一轮的重新洗牌，大的方向是形成规模竞争，通过兼并、重组等手段建立大医药，大集团。小药企恐怕难以挨过这个冬天。所以在进入一个产业之前一定要对这个产业有充足的了解，不仅要了解国内现状，还得清楚国际现状，决不能随便拍拍脑袋就想出个产业战略。
3、企业的组织结构
企业组织结构主要回答企业内部到底设置什么样的机构，这些机构之间的组合程序是什么，业务流程怎样定义，现代企业一定要按公司法来进行操作，完善企业法人治理结构，把企业做成一个有生命的有机体，完善的企业组织结构是企业做强做大所必须的，在企业还小的时候，如果没有相关的组织资源，则可采取兼、托、并的方针。总之，要明确各级人员的责、权、利，要建立相应的激励机制。
4、人力资源战略
人力资源是企业的第一资源，民营企业要摆脱作坊式经营并做强做大，必须要建立一支职业经理队伍。职业经理人必须具备如下素质：
⑴职业忠诚度，在民企中，职业忠诚度就是忠于老板，忠于公司，忠于老板所从事的事业，承认他的理念。
⑵足够的业务知识，在所从事是业务上应该是一个专家，具备足够的从业能力，这样才能带领所领导的团队达成既定的目标。
⑶止步不前，必将被淘汰的紧迫感
物竞天择、适者生存是自然界的普遍规律，止步不前者必将被淘汰，我们不要怕经理人出错误，只要干活，就会犯错误，从来不犯错误的人是不干活的人，这样的干部对企业是没用的。
5、核心竞争力的培养
核心竞争力这一概念最初是在90年由密西根大学的两位教授提出来的，至今广为流传，这篇经典文章刊登在《哈佛商业评论》上，作者在文章中详细的阐述了核心竞争力。核心竞争力具有以下的特征，第一，核心竞争力能大大增加最终产品给顾客带来的价值；第二，具有独特性，核心竞争力是很难被竞争者模仿的；第三，具有延展性，这是一种能衍生出系列产品的能力。
我们的很多企业误解了核心竞争力的内涵，很多企业不知道自己的核心竞争力在哪里，或者把地位优势与核心竞争力相混淆，不明白核心竞争力是自企业内部发展起来的能力。
在一个受限制的环境中，地位优势会非常明显，它也确实能够帮助企业发展竞争优势。地位优势在中国很普遍，地方主义就是一个很大的地位优势，它不让别省的产品过来，只扶持本地厂家，一旦这种限制取消了，这种地位优势就没了，这些企业也就完蛋了。如果企业不加强建设自己的核心竞争力，就难以保证在市场上的成功。特别是在那些受管制和保护的工业部门里，如电信公司，电力公司，航空公司的地位优势就很重要，现在WTO了，狼已经来了，地位优势会变得越来越薄弱，所以要大力发展企业自身的核心竞争力。
要培育核心竞争力应该从几个方面入手：
⑴把企业办成一个学习型组织，提高员工的知识技能水平。
⑵打造品牌并建立健全企业的技术体系，目前虽然我们与发达国家相比，硬件方面差距在缩小，可是软件方面的差距确实是很大的。
⑶强化企业管理并切实搞好企业文化的建设
WTO后，中国企业所面临的最大的问题是管理的问题，我们的管理理念，管理机制和管理手段都比较落后，无法面对残酷的市场竞争，怎样强化管理是每个企业家要思考的问题。另外，企业文化建设在企业核心竞争力中是相当重要的一环，一个企业有没有文化不能停留在墙上，很多企业你一走进去就会看到什么团结进取，开拓创新等等的红字标语，到处出现在企业的墙上，这不是企业文化。企业文化也不能只停留在领导者的嘴上，企业文化要固化到员工的日常工作中，固化到企业的制度中，没有文化的企业是绝对长不成参天大树的，更谈不上可持续的发展。
在强调企业文化的时候要强调等级差别，包括薪酬体系，在滇虹药业我们强调人格的平等，从董事长到普通员工在人格上都是平等的，任何一个社会中的人，只要他通过付出努力来谋生，他就是值得尊重的。但是我们也要强调由于人的能力差别所导致的分工差别。在美国，企业老总的工资与工人的相比可以差500倍，这要放在中国，特别是国有企业，工人绝对要闹事，因为我们的企业文化中没有等级差别的理念。实际上，你能干，我尊重你，让你拿得多，你不能干，我也尊重你，给你应得的一份。一个好的企业文化，可以使员工拥有一个正常的心态，有利于企业的可持续发展。
6、国际化战略
我们的产品要国际化，资本要国际化，可是国际化战略怎么制订，这是一个要思考的问题，下面结合滇虹国际化战略，我再对这个问题谈我的个人观点。
三、滇虹药业是如何实现可持续成长的
1、滇虹药业简介
滇虹药业于1993年由云南省制药行业的一批离退休专家创建，以原云南白药厂首任总工周家礽先生及大观制药厂总工汪伯良先生为主，公司于1994年推出产品“皮康王”迅速打开了市场，生产产值连年翻番，为了提高竞争力，吸收引用国外是先进管理理念，滇虹于1997年与美国大东公司合资成立了昆明滇虹药业有限公司。
十年来，公司一直走高科技，高质量，高效益的道路，在未向银行贷款1分钱的情况下，从20万起家到现在拥有3个多亿的资产，稳步跻身于云南制药行业的前四强，滇虹建立了遍布全国及东南亚的营销网络，已从一个开发“皮康王”单一产品的小厂发展成为集研发、生产和销售为一体的现代化制药企业，公司拥有的7个剂型全部一次性通过国家GMP认证，康王品牌已被国家工商行政管理总局认定为“国家重点保护商标”，公司在2003年实现销售回款2.8个亿。
滇虹人始终秉持“以人为本、艰苦奋斗、科技兴药”的企业理念，以关爱民众健康为己任，同时非常注重核心竞争力的培养，在新产品的开发上实现了推出一代，储备一代，研究一代，瞄准一代。十年来，公司获得了几十项政府奖励，是全国工商联及国家税务总局评定的“诚信纳税”企业，云南省政府扶持的十户重点制药企业之一。
依托高质量的产品和良好的企业文化积淀，滇虹在市场化浪潮中经受住了严峻的考验，以良好的社会效应和可持续发展态势傲视同侪。现在正赶上中国制药工业重新洗牌及云南省举天下之力打造云药产业的良好机遇，滇虹一定可以实现二次腾飞。
2、滇虹是不是一个成熟的企业
我于2003年接手滇虹总经理职务主持生产经营工作，当时就在思考滇虹是不是一个成熟的企业这个问题。我的结论是，虽然滇虹是云南省的明星企业，但这个企业是不成熟的，这主要是基于下面几个考虑：
（1）产品成功≠企业成功
滇虹的成功主要是因为“皮康王”这个单一产品的成功，就算到今天“皮康王”仍然是滇虹利润的主要来源，2003年“皮康王”销售回款占公司总回款的半壁江山，本来这个品种还可以做得更成功些，可是由于商品名的问题，我们被16个其它厂家钻了空子，瓜分了80%的市场，这对我们来讲也是一个教训，现在我们就知道用品牌，商标等知识产权保护我们的合法权利。
一个企业的成功应该看它是否有正确的产业战略，拥有产业地位，是否具备持续的产品开发系统及是否按正确的经营模式来操作。
（2）企业家成功≠企业成功
滇虹药业的几位创业者是成功的。他们老有所为，在离退休之后才创立了这份产业。看一个企业是不是一个成熟的企业，要看老板出差在外半年，这个企业乱不乱，这决定于这个企业是否具有良好的可执行制度。可是滇虹还在很大程度上是人情化管理，现代企业制度还没有完全规范。
（3）企业自己包打天下≠企业成功
滇虹过去的成功主要靠一种资源，就是企业的自身资源，包括营销网络也没有很好地利用社会资源，没有与有实力的、有良好网络的药品经销商结成战略合作伙伴关系，导致营销效率低下。总的来讲，是没有整合企业内外的资源，没有确立企业在整个产业链中的地位。
因为有了这些考虑，所以在2003年初我不认为滇虹是一个成熟的企业，为了克服这些问题，我们也做了一些改革工作，但没有做伤筋动骨的革命。因为2003年是我主抓滇虹药业工作的第一年，所以我想第一年只是从企业文化建设、研发、管理上面进行改进，不做大的战略革命，主要把销售回款抓起来。由于有一个良好的基础和董事会几位前辈的指导，2003年我们的销售回款达到了2.8个亿，康王洗剂已经实现销售上亿，成为公司第二个拳头产品。在去年工作的基础上，我们把今年定义为滇虹的管理年，我们在今年要打好管理、营销及人力资源配置的基础，为滇虹下一步跨越式的发展做好准备。
3、滇虹药业经营方针及核心价值观
滇虹药业能够取得现在的成就，是与周家礽、汪伯良两位老总为代表的第一代滇虹人所确立的“以人为本，艰苦奋斗，科技兴药”的企业核心理念分不开的。滇虹在整个生产经营活动中都以这个理念为指导。我们强调“以人为本”，提倡充分认识人心力量的伟大，在此前提下，真正树立起企业必然腾飞的自尊心、自信心。
面对加入WTO的机遇和挑战，我们已经把公司的战略发展眼光锁定在与世界医药发展同步的轨道上。滇虹的经营方针为“大处着眼，小处入手，步步为营，稳中求快；心无旁骛，做大产业，追求卓越，做强主业”。我们激励每个公司员工都为公司“关注健康，造福人类”的使命而奋斗，为改善人类生活质量做出贡献。
滇虹在竞争中保持了领先地位的先决条件是：所有滇虹人对公司核心价值观的认同。我们的核心价值观包括了以下方面：
我们的追求：为建立一个健康的世界贡献力量。
我们的员工：为公司第一资源。滇虹事业员工共创，滇虹成就员工共享。
我们的创新：为企业获得不竭的活力和动力的源泉。
我们的职业准则：明礼诚信，恪尽职守，提升客户忠诚度和品牌美誉度。
我们的合作精神：以协调一致或互为补充的行动达成共同目标。
4、人力资源战略
正如前面谈到的，人力资源为企业的第一资源。滇虹事业员工共创、滇虹成就员工共享。为了发展滇虹的事业，我们就要把员工的创造性、积极性、敬业精神等充分发挥出来。要做到这一点，公司需要有一个良好的激励机制。滇虹总部十年来已经养成了一点年轻的官僚主义，这主要是我们没有建立起一套与绩效考评相联系的激励机制。美国在人力资源的管理上比较成功，基本上可以做到人尽其材、物尽其用，正因为它的机制好，才吸引了全世界无数优秀的人才加入美国。很多人觉得美国是个种族歧视的国家，我的感受是：美国是一个尊重能力的国家。只要你有能力，你就会得到尊重，得到相应的地位。在美国，由于人力资源管理上的成功，它的创新精神和创新机制发挥得比较好。创新精神的发挥有其内外部原因，内部原因最重要的是薪酬这个因素在起作用。
为了公司的可持续发展，滇虹也把薪酬制度的改革作为一项重要的战略来抓。我们邀请了清华管理团队帮助我们实施美国式的薪酬体系改革。我们的每个岗位，都有一个薪点工资，它可以上下浮动几级，拿多拿少，与每个人的业绩挂钩。我们在薪点工资制下又设立了一个特区，公司的重要干部及极需要引进的人才不受这个薪点工资体系的限制。在这个特区里面，待遇是由谈判决定的，这可以保证我们吸引和留住最优秀的人才。
5、企业核心竞争力的培育
滇虹药业的核心竞争力可解构为以下三个方面：
①品牌②企业文化③新产品开发
①品牌
滇虹要实现基业常青，至关重要的是我们的品牌战略。
品牌不仅仅是厂家的名称和商标，它是一个综合而又复杂的概念，建设一个品牌是一个浩大的工程，它需要我们有一个系统的品牌战略规划和持续不断的传播推广。品牌是活的，是一个有机的生命体，是企业实现利润最大化的基础和保证。一个企业只要有一个被广大消费者认同的品牌，则每一个新产品的推出都可以借力于既有品牌。我们的“康王”品牌被赋予如下内涵：
·品牌理念：用科技关爱健康，让生命更加美丽。
·品牌个性：和谐博爱、仁厚进取。
·品牌形象：矢志不渝追求健康的一种坚定信心、一股坚强力量。
在所有市场活动中，我们都以品牌营销为中心，媒体宣传都要突出“康王”品牌的理念和个性，在促进产品销量的同时，也使康王的品牌价值得到有效的积累。这样，在日后的经营活动中，在康王的旗帜下，传达了在崇尚科技与健康的滇虹药业，康王品牌蕴涵着和谐博爱，予人健康并以予人健康为快乐的仁厚精神。而滇虹药业立足医药是健康的、公益的、慈善的，是推进人类社会医药和健康事业的一种坚定信心、一股坚强力量的品牌定位，也给人一个个性的品牌印象，从而“用科技关爱健康，让生命更加美丽”的品牌理念就是顺理成章在企业得到弘扬的一种思想了。
在国际市场上，我们主打DIHON这个品牌，因为康王Health King 这个品牌太普通，就象联想把Legend改为Lenovo，legend 在国外无法注册，而且有很多厂家在用。滇虹的汉语拼音为DianHong，又太中国化，不象个国际品牌，所以我们用它的简写Dihon来代表，作为我们Logo的一部分。在国内，我们也要逐渐用康王这个品牌来催大“滇虹药业”这个大品牌。滇虹药业的品牌建设是走了弯路的，主要是主打品牌和厂名不一致，增加了品牌打造的成本。名字的确是个很重要的因素，国外有人进行了一项试验，将两位漂亮女士的照片展示给一群男士看，并问他们谁更漂亮，投票结果是两位女士平分秋色。接着，试验人员给第一位女士起名为伊丽莎白，给第二位女士起名为格特鲁特。这次投票的结果发生了奇妙的变化，认为伊丽莎白更美丽的男士占了80％，不同名字对人们的心里影响由此可见一斑。
②企业文化
在企业文化的建设中，我们大力加强对员工的关于企业理念、追求和核心价值观的教育，营造文化管理氛围，增强员工向心力，提升品牌含金量，促进企业的全面发展。我们立足于用真善美育人，用健全的制度规范人，用良好的机制监督人，塑造全体员工在市场竞争中的完美形象，借助企业文化的力量，遏制企业中那些消极保守的沉闷氛围，让公司的各个部门处于一种激活的状态，要用文化驱动管理，用管理发展文化。
滇虹有1000多位营销人员分布在全国各地，他们中的大部分人没有回过公司，对公司的各项政策及文化了解也不多，为此，我们办了一份内部刊物《滇虹人》，这个杂志作为弘扬企业文化的载体受到了员工的欢迎，杂志的内容寓教于乐，在潜移默化中传递了催人奋进的企业精神，也向员工解释了公司的各项战略部署。我们也刊登公司的各项广告投放计划，以便各级营销人员做好终端的准备工作，从广告投放中获取最大的收益。我们还把各办事处的销售业绩刊登在每期杂志中，以促进内部良性竞争。
在一期杂志中，我们刊登了《致加西亚的信》这篇文章。讲述了一个叫罗文的人，在美西战争期间受总统之托徒步穿越一个危机四伏的国家——古巴，把一封信交给了西班牙反抗军的首领加西亚将军。问题是，当时并没人知道加西亚将军在哪里，而罗文接过信后并没有问加西亚将军哪里，他只是出发上路了，他最终也把信安全地送到了加西亚将军的手中。罗文在“把信送给加西亚”这一命令下不找借口、不畏艰难，唯一的反应就是去执行。这篇文章引起了员工对执行力的讨论，对过程和结果谁更重要的讨论。不错，我们的管理注重过程控制，但在企业中我们确实需要那些不论老板是否在公司都会努力工作的员工，他们有十足的敬业精神，而没有打工心态，他们能够把信交给加西亚，不会寻找任何愚蠢的借口，也不会随手把信丢进水沟，而是义无反顾地把信送到。这种人永远不会被解雇，他们走到那里都会受到欢迎。在滇虹，能够把信送给加西亚的人就是在工资特区里的人。
企业文化是一种管理文化，它是企业价值观念、制度范式、品牌理念、营销方式的文化提升和凝炼。它的进步和发展，不断拓展着管理经营思想的内涵，也使企业在不断进行文化创新的同时，获取了发展的动力和源泉。企业文化又是一种道德文化，企业在追求利润的同时，必须树立造精品、讲诚信、树形象、创效益的观念；员工必须遵纪守法、爱岗敬业、团结协作，正确处理集体利益和个人利益之间的关系。当然，企业文化还是一种企业家文化、经营者文化。企业家的理想、人格、思维、智慧、胆识和风格，在各具特色的企业文化模式中得以凸显。
在企业的发展过程中我们看到，当企业员工的生存状态和发展愿望受到供职企业的真诚关注，当个体的孤立思想被先进而优秀的企业文化召引和融合，并给予更大的释放空间，员工们还有什么理由不把自己最敏富的心智化为出色的作业能力，去回馈这种良好的归属呢？而这个节点，正是企业文化生存的基点。国内外的事实证明，任何企业只要形成了优秀的企业文化，也就为企业打造了一支打不败、拖不挎、战无不胜的员工队伍，而这支用优秀企业文化武装起来的员工队伍才是企业真正的竞争力。从另外一个角度看，没有优秀的企业文化便不会有卓越的企业，这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。这些公司可以以一种个性的企业文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵营，公众对企业文化的看重和理解很多时候比我们自己来得更敏锐更关注。
滇虹药业的企业文化建设同所有企业一样，是一个长期的工程，我们的态度是正视企业文化的意义和作用，巧妙运用企业文化保障自己组织的个性鲜明，不断创新，长治久安。当前的中国企业应该清醒地意识到：没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦难以稳固屹立。随着知识经济的到来，文化的力量和作用更加巨大，文化的经济化更将为企业文化的发展提供一个广阔的历史舞台。
③新产品开发
在新产品的开发上，从建厂以来滇虹就遵循“推出一代，储备一代，研究一代，瞄准一代”的方针，使我们的产品有发展后劲。凡用过滇虹产品的人都觉得滇虹的产品好，今后我们要在整合营销及品牌营销的基础上，把我们的产品一个个做大，用毛主席的军事思想来做营销。
我们十分重视新产品的开发这一核心竞争力的基础，成立了“滇虹药业新药开发研究所”。研究所的工作分为短期、中期及长期三类。短期是一两年内就可以投放市场的产品，比如我们今年投放市场的润芙，中期产品为三至五年内可以投放市场的产品，比如我们正在研制的治疗妇科疾病和心脑血管疾病的药物，长期的项目是五至十年才能投放市场的产品开发，比如我们与昆医附一院联合进行的“复方山海棠”项目的研究，与有关机构开展的生物工程制药研究等。总之，我们正与各类专家合作，开发具有自主知识产权的产品，同时，我们也正跟踪世界专利接近到期的大药，争取能仿制几个。
6、市场营销创新
中国的医药市场近几年来发生了翻天覆地的变化，药品分类管理、集中采购招标、允许跨地区连锁经营等这些政策对药品市场产生了深远的影响，医药市场呈现出新的局面，逐步迈上了健康发展的轨道。
在营销上，滇虹创立时期实行的是部分承包制，公司在全国设有20多个省级办事处，公司给办事处一个底价，打一些广告，具体营销活动由办事处负责。这种形式有利于产品迅速占领市场，然而在这种模式下，公司并没有掌握渠道，各办事处各自为阵，公司政令不通。加上皮康王市场的成功开拓，各办事处并没有花精力去开拓新产品市场，部分营销人员还产生了急功近利的思想，相互之间的冲窜货极为严重。在这种模式下，公司难以进一步做大。
为规范市场行为，公司于2002年对营销网络做了公司制改造，把营销战线上的人、财、物纳入公司统一管理，实行全国统一的供货价。然而，随着人员的扩编，公司管理严重滞后，造成了渠道及价格的混乱，扩编人员又开发了大量的客户，所以滇虹产品对全国各地的客户而言都是小产品，没有与客户结成战略合作伙伴关系，致使渠道内竞争激烈、渠道利润下降，产生了大量的应收账款。今年，我们将对营销模式进行彻底的改革。本着“渠道为王，终端致胜”的方针，组建了商务经理和OTC代表队伍，专做渠道和终端工作，在全国范围内进行渠道的逆向重构，发展大客户。这次改革将为我们创造一个可控渠道，为滇虹产品进一步占领市场打下基础。
7、管理创新
随着公司规模的不断扩大，公司制定了一系列的规章制度，然而却不能有效地控制实施这些制度。我发现制度化管理中有两个要素:一是这种制度化必须是可执行的，二是必须要有监控手段。大家都知道十字路口不可闯红灯这个制度，白天有交警在监控，晚上呢？我在美国十多年没有闯过一个红灯，因为我承受不了闯红灯的代价。刚回国开车，有一天夜里12点路过一个十字路口，正赶上红灯。一看周围每人，心想反正夜半三更也没有警察，就闯了过去。几天后罚款单来了，原来路口是装了电子照相机的。我才意识到中国已经有了强制执行交通制度的监控手段，再也不敢闯红灯了。我知道制度必须要有监督执行的手段这个道理。可是在制定滇虹员工手册时我犯了个错误，在滇虹搬入新的GMP车间一个星期，我到车间去，竟然闻到了WC的味道，进去一看，设计的是蹲坑，不论清洁得多频繁，总是有味，因为GMP车间是全密封的。于是把蹲坑换成了座式马桶，可是我们的工人大部分是云南大山里来的穷孩子，不习惯坐着方便，很多人是蹲在马桶上的。于是我定了一条规定，凡是蹲在座式马桶上方便的罚款500元。后来这个制度无法执行，原因是我根本无法监督。所以这类事件，有制度是不行的，得用企业文化来约束。
目前滇虹的全面管理日趋复杂，为了公司的进一步发展，必须进一步完善现代企业制度，使公司管理进入科学管理轨道，为了实施现代企业制度，规范业务流程，我们需要借助一个工具，它就是ERP，其特点是以制度化动态管理，以信息化分析决策。ERP不仅是一个工具，更重要的是一个完善的管理体系。因此在实施ERP的同时，必须实施公司管理制度的改革，重组业务流程，实现产、供、销，人、财、物的统一管理。目前我们正在实施ERP工程。ERP将会给滇虹带来以下几方面的好处
（1）信息化管理，对事不对人
（2）提供一个跨地域的管理平台，实施对办事处的远程管理
（3）生产管理Just In Time
8、国际化战略
滇虹药业很重视国际市场的开拓，产品已远销东南亚和美国。刚加入滇虹时，我也策划了公司的国际化战略，当时考虑分三步走：1）进入印度支那；2)攻克泰国进入东盟；3)西方国家。
为进入以美国为首的西方世界，我的打算是，先使滇虹通FDA的GMP认证，我们就可以把仿制药进入美国市场，以后再到美国买一家小药厂，通过它申请NDC。最近这段时期以来，我的观点发生了很大的变化，面对日益强大的国内市场，我们应该把重点放在国内。滇虹的国际化，首先是国内市场的国际化。这要求我们严格按WTO所规定的游戏规则来从事生产经营活动。例如，再生产上，必须严格按照GMP标准进行。最近有SFDA专家考察滇虹时指出：你们的GMP是固化在生产活动每一环节中的，有很多GMP认证企业的GMP是做做样子的，是为了认证的。这一评价让我倍感欣慰。在销售管理上，必须严格按照GSP的要求，在药品开发上，必须严格按GLP要求，在天然药物原料供应上，必须严格按GAP要求。满足了这些要求，我们就是在国际舞台上竞争了。因为这些标准是国际标准。而WTO后，国内市场也就是国际市场了。此外，在营销管理上，一定要按科学的、遵循市场经济规律的路子来走。这样立足本土，我们就能打造一个国际化品牌。据专家预测，到2020年中国的医药市场规模将超过美国成为全球第一大市场，中国将会成为全球第二大经济实体。作为第一大的医药市场和第二大的经济实体，中国的最佳品牌必然就是国际品牌，那时占领大份额的世界市场就是水到渠成的事了。
四、结语
在今天的演讲中，我们探讨了三个问题：（1）中国民营企业的发展及做强做大的瓶颈（2）民营企业如何基业常青（3）滇虹药业是如何实现可持续增长的。前两个问题是带有普遍性的问题，类似的问题有太多的专家和企业家探讨过，在这里我把它们系统化了，也提出了自己的观点，希望能够得到大家的指正。结合滇虹药业的具体情况及一年来我主持滇虹工作的心得，在第三个问题中，我把滇虹的发展作为一个案例，简单地向大家汇报了滇虹药业是怎样克服发展瓶颈的，希望对企业界朋友能有所提示。
滇虹有一个良好的基础，有很好的发展潜力，加上处于一个天时地利人和的大环境中，我们有信心把滇虹做强做大。为什么说现在的滇虹处于天时地利人和的大环境呢？因为21世纪是生命科学的世纪。人类最好的技术、最好的资源都将用于提升人类的生活质量，而且随着中国经济的增长，中国乃至世界的医药产业将是永远的朝阳产业，这个产业发展是无限的，这是天时。地利在于，滇虹处于拥有最丰富生物资源的云南，而云南省政府高瞻远瞩，已经明确了要把云南的医药产业打造成象烟草一样的支柱产业。我们有各级政府的支持，有各级领导和朋友的关心，我们占尽地利。最后，滇虹人性化的管理模式，塑造着滇虹独特的企业文化，产生了无穷的向心力，此乃人和。
谈到云药大产业的发展，我们充满信心，但我们决不能陷在资源优势的迷雾里，失掉应有的危机感。必须加大科技开发力度，增强市场营销能力，与国内外医药同仁团结协作，才能把资源优势转变为经济优势。另外，我们也要特别注重医药产业的整合，不整合形成不了竞争力。以云南白药为例，整合前四、五家药厂可以生产，各做各的生意，各做各的市场，整个品牌无法做起来。整合后，在云南白药大品牌的旗帜下，这个产品做到了4～5个亿。现在云南还有很多产品需要整合。例如血塞通，它是以三七为主药的一个优秀心脑血管药，可现在省内就有十多家厂在生产。你卖一块，他卖八毛，这样的恶性竞争怎能形成强有力的云药竞争力？！去年徐省长到滇虹考察，我同他交谈时曾说如果现在全云南170多家药厂发展到只有17家，云药产业也就做大了。
真的，在发展云药的进程中，我们决不能陷在资源优势的迷雾中，资源优势并不是一个真正的优势。日本没什么资源，可它的国际竞争力如何呢？现代高竞争力的产业是到资源最丰富的地方去采购，到资本最活跃的地方去融资，到劳动力最廉价的地方去生产，到全球最大的市场去销售。仅靠资源优势，凭什么与人家竞争呢？难道云南药厂以外的厂家来买三七你不卖吗？云南药业一定要通过合理的产业配置，通过加大科技研发力度，通过产业整合才能将资源优势转化为经济优势，真正把云药产业做强做大。
在企业的发展过程中，市场份额、资金、厂房属于短期资源，专利、技术、人力资源属于中期资源，而品牌、管理体系和企业文化则属于长期资源。民营企业在发展的初期，当然也只能注重市场份额、资金、厂房等短期资源的积累，但有远大理想的企业家们，在一开始就应该重视专利、技术及人力资源这些中期资源，并注意积累品牌和企业文化这些长期资源，来把企业做强做大，让基业常青。
谢谢！
